บทความเจาะลึกการบริหารทรัพยากรบุคคล สไตล์ Japanese Corporate ครั้งนี้จะพูดถึงการบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ่น ซึ่งเป็นหนึ่งในหลักการสำคัญ 5 อย่างของการบริหารทรัพยากรบุคคลสไตล์ Japanese Corporate ที่คอลัมน์ชุดนี้เลือกสรรมา นอกเหนือจาก การปลูกฝังการทำงานเป็นทีม ระบบสมัครงานแบบญี่ปุ่น ทฤษฎี X, Y, Z ในการบริหารพนักงาน และ แนวทางการจัดการแบบ Japanese Management

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ่น

ตามที่เคยกล่าวแล้วว่าบริษัทจำนวนมากของญี่ปุ่นยังคงดำเนินนโยบาย “จ้างงานตลอดชีพ (終身雇用 - ชูชินโคะโย)” จึงนิยมจ้างพนักงานที่มีศักยภาพแฝงที่จะเติบโตในอนาคต มากกว่าจ้างพนักงานที่เก่งอยู่แล้วในปัจจุบันแต่ไม่แสดงออกให้เห็นชัดว่าสามารถเติบโตได้อีก โดยบริษัทจะให้ความสำคัญกับทัศนคติของพนักงานที่พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และเน้นไปที่การเติบโตไปด้วยกันกับองค์กร มากกว่าการเน้นความสามารถส่วนบุคคลของพนักงาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ่นจึงมักเป็นการวางแผนระยะยาวตลอดชีวิตสำหรับพนักงาน บริษัทจะวางแผนให้พนักงานเป็น Generalist ที่พร้อมจะเรียนรู้งานใหม่ ๆ ได้ในทุกแผนก พร้อมทำงานในทุกตำแหน่ง เข้าใจความเชื่อมโยงของทุกแผนกในองค์กร ในบางบริษัทอาจมีตำแหน่ง Specialist สำหรับงานบางวิชาชีพ ซึ่งถ้าเซ็นสัญญาเข้ามาทำงานในตำแหน่ง Specialist ก็ไม่ต้องทำงานหลายแผนก แต่ปกติแล้วพนักงานในบริษัทญี่ปุ่นทั่วไปที่ไม่ได้มีตำแหน่ง Specialist ก็จะถูกคาดหวังให้เป็น Generalist สามารถทำงานได้ทุกงานและทุกแผนกของบริษัทอยู่ดี

การวางแผนการเติบโตของพนักงานจะเริ่มตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาทำงาน บริษัทจะใช้เวลาอย่างน้อย 1 เดือนในการอบรมและฝึกฝนความรู้ต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ในการทำงาน เช่น Excel, Powerpoint และโปรแกรมอื่น ๆ ที่จำเป็นในแผนกนั้น ๆ รวมทั้งความรู้ที่จำเป็นในการปฏิบัติการ เช่น Flow การทำงานต่าง ๆ เป็นต้น ในบางบริษัทอาจลงทุนใช้เวลาถึง 1 ปีเพื่ออบรมพนักงานให้พร้อมสำหรับการทำงาน (เวลาที่ใช้อบรมพนักงานใหม่ แตกต่างกันไปตามแต่ละบริษัท) จากนั้นจึงเริ่มให้รับผิดชอบงานจริง

จากนั้นทุกปีจะมีการประเมินผลว่าใครมีความถนัดหรือไม่ถนัดอะไร และหัวหน้าทีมของพนักงานคนนั้นจะหารือร่วมกับผู้บริหารระดับสูงว่าจะส่งเสริมทักษะด้านใดของพนักงานให้เติบโตต่อ ทักษะที่จะส่งเสริมนี้มีทั้งทักษะที่จำเป็นการการทำงานแต่ละหน้าที่แบบ Hard Skills และทักษะการสื่อสารและวุฒิภาวะแบบ Soft Skills โดยส่วนใหญ่พนักงานจะได้อยู่แผนกเดิมประมาณ 1-3 ปีแล้วก็จะเริ่มให้ Rotate ไปแผนกอื่นเพื่อให้ได้เรียนรู้งานหลาย ๆ แผนก โดยที่ภายใน 1-3 ปีแรกมักจะเพียงแค่ย้ายแผนกแต่ตำแหน่งยังไม่สูงขึ้น เมื่อเวลาผ่านไปสักระยะจึงจะเริ่มมีการเติบโตของตำแหน่ง โดยถ้าเป็นบริษัทญี่ปุ่นหัวเก่าก็จะใช้เวลา 8-10 ปีจึงจะเริ่มได้เลื่อนตำแหน่ง แต่ปัจจุบันบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งก็หันมาใช้ทฤษฎี Z ของ Ouchi กันแล้ว (อ่านเรื่องของทฤษฎี Z ย้อนหลังได้) ทำให้ใช้เวลาเพียง 3-5 ปีก็สามารถได้เลื่อนตำแหน่ง ไม่ต้องรอนานเป็นสิบปีเหมือนเมื่อก่อน

อย่างไรก็ตามแม้จะมีการประเมินทักษะพนักงานแต่ละคนก็จริง แต่องค์กรญี่ปุ่นก็ยังให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมอย่างมาก ผลงานของพนักงานจะต้องออกมาในรูปแบบของผลงานกลุ่มเสมอ ยังให้ค่านิยมการทำงานเป็นทีม และยังคงมีทัศนคติเป็นลบต่อการทำงานแบบ One-Man Show ในญี่ปุ่นถึงกับมีสุภาษิตว่า “ตะปูที่โผล่ขึ้นมา จะต้องถูกทุบลงไป (出る杭は打たれる)” ซึ่งหากใครทำงานแบบข้ามาคนเดียวก็อาจจะพบกับแรงต้านอันมหาศาลจากทีมของตัวเองได้

และเนื่องจากเน้นความเป็นกลุ่มอย่างมาก ญี่ปุ่นจึงเป็นสังคมที่ให้ความสำคัญกับนามบัตร, พิธีแลกนามบัตร, และกระเป๋าใส่นามบัตร การแลกนามบัตรเมื่อแรกพบกันนั้นถือเป็นพิธีกรรมศักดิ์สิทธิ์ก่อนจะเริ่มคุยธุรกิจใด ๆ กัน หากไม่ฝึกฝนการแลกนามบัตรให้ถูกต้อง จะทำให้เสียสัมพันธภาพในธุรกิจอย่างหนักหนามาก เพราะนามบัตรคือหน้าตาของแผนกและของบริษัทตัวเอง การทำผิดพลาดในพิธีกรรมอันศักดิ์สิทธิ์จึงถือเป็นตราบาปต่อทั้ง 2 องค์กรที่ติดต่อธุรกิจกัน

อีกประเด็นที่แสดงให้เห็นค่านิยมการทำงานเป็นทีมของญี่ปุ่น คือการที่พนักงานจะไม่ค่อยมี “ชื่อตำแหน่ง” ของตัวเอง หลายแห่ง (ไม่ทุกแห่ง) ถึงกับเอาชื่อแผนกมาเป็นชื่อตำแหน่งของพนักงานเลยก็มี เช่น ถ้าคนญี่ปุ่นนามสกุล Yamada จากแผนก PR เขาก็จะแนะนำตัวเองเลยว่า “ฉัน/ผม Yamada ตำแหน่ง PR ค่ะ/ครับ” (คนญี่ปุ่นจะแนะนำเฉพาะนามสกุลเท่านั้น ถ้าไม่ใช่คนสนิทกันจะไม่ใช้ชื่อตัวเองในการติดต่อธุรกิจ) บริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งจะเริ่มให้มี “ชื่อตำแหน่ง” ก็ต่อเมื่อพนักงานคนนั้นเริ่มเติบโตเป็นหัวหน้าทีมแล้ว หากยังเป็นพนักงานธรรมดาก็จะไม่มีชื่อตำแหน่งเขียนในนามบัตร หรือหากมีก็จะเขียนแค่เป็น Staff Member ธรรมดาเท่านั้น เรียกได้ว่าจะเริ่มมี “ชื่อตำแหน่ง” เป็นของตัวเองได้ ก็ต้องเริ่มมีความรับผิดชอบลูกทีมของตัวเอง จึงจะใช้ชื่อตำแหน่งได้ ต่างจากที่ไทยที่ตำแหน่งพนักงานสามารถมีได้หลายคำกว่าญี่ปุ่นเช่น Executive, Staff, Member, Officer, ฯลฯ

นอกจากนี้ การเน้นการทำงานเป็นทีม จึงทำให้พนักงานชาวญี่ปุ่นไม่ค่อยจะแยก Work-Life Balance เพราะบริษัทก็ประเมินความทุ่มเท นอกเหนือไปจากผลงานอีกด้วย คือผลงานก็ออกมาเป็นผลงานของทีม ทุกคนในทีมจึงมีผลงานเท่ากัน หากจะทำงานให้เตะตาผู้บริหาร จึงต้องใช้สูตร “ผลงาน + ทุ่มเท” ต้องมีความ “ทุ่มเท” เป็น Value-Added ให้กับตัวเอง จึงจะก้าวหน้าในหน้าที่การงานได้อย่างราบรื่น ความทุ่มเทนี้จึงออกมาในรูปของการทำงานล่วงเวลาอย่างสาหัส, การไปกินดื่มหลังเลิกงานกับทีมงานหรือกับผู้บริหาร, การไปตีกอล์ฟกับทีมงานหรือผู้บริหาร คือต้องเสียสละเวลาส่วนตัวอีกมากที่นอกเหนือจากเวลาทำงานในระบบ เพื่อแสดงให้เห็น “ความทุ่มเท” ที่มีต่อบริษัทนั่นเอง

บทความโดย : วีรยุทธ พจน์เสถียรกุล ผู้เชี่ยวชาญด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรธุรกิจระหว่างประเทศ อาจารย์สมาคมนักเรียนเก่าญี่ปุ่นในพระบรมราชูปถัมภ์ ล่าม และวิทยากรหลายสถาบัน