บทความเจาะลึกการบริหารทรัพยากรบุคคล สไตล์ Japanese Corporate ครั้งนี้จะพูดถึงการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น ซึ่งเป็นหนึ่งในหลักการสำคัญ 5 อย่างของการบริหารทรัพยากรบุคคลสไตล์ Japanese Corporate ที่คอลัมน์ชุดนี้เลือกสรรมา นอกเหนือจาก การปลูกฝังการทำงานเป็นทีม ระบบสมัครงานแบบญี่ปุ่น ทฤษฎี X, Y, Z ในการบริหารพนักงาน และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แบบญี่ปุ่น

การบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น

การบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นนั้นมีรายละเอียดปลีกย่อยมากมาย ในที่นี้จะเลือกมาเฉพาะบางวิธีที่บริษัทญี่ปุ่นแทบทุกบริษัทนิยมใช้กันและมีประสิทธิภาพเป็นที่ยอมรับในวงกว้าง ได้แก่ PDCA Cycle เป็นวิธีที่ใช้ในการวางแผนงานของญี่ปุ่นที่นิยมใช้กันในภาคอุตสาหกรรมมาตลอดตั้งแต่หลังสงครามโลกครั้งที่สอง

P หมายถึง Plan คือการวางแผน โดยจะใช้ข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริง (Fact) ที่สามารถวัดค่าได้ ประเมินผลได้ ไม่ใช้ข้อมูลที่เป็นเพียงความคิดเห็น (Opinion) มาประกอบการวางแผน โดยจะใช้ทั้งข้อมูลในอดีตและในปัจจุบัน เพื่อวางแผนในอนาคต

D หมายถึง Do คือการลงมือปฏิบัติตาม Plan ที่วางไว้

C หมายถึง Check คือการทบทวนหรือตรวจสอบว่าลงมือ Do ได้ตาม Plan จริงหรือไม่ สิ่งสำคัญที่จะ Check ได้ราบรื่นคือตอนที่วาง Plan นั้น วางไว้อย่างวัดค่าได้และประเมินผลได้จริงหรือไม่ หากวาง Plan ไว้เป็นคำพูดลอย ๆ ที่ไม่มีตัวเลขอะไรประเมินผลได้ จะทำให้ Check ไม่มีประสิทธิภาพตามไปด้วย

A หมายถึง Act คือการปรับปรุงแก้ไข เข้าไปค้นหาว่าจุดใดบ้างที่ทำไม่ได้ตาม Plan จากนั้นก็วิเคราะห์หาสาเหตุที่ทำให้ทำไม่ได้ตาม Plan และรีบเข้าไปแก้ไข

สิ่งสำคัญของ PDCA มี 2 ประการ ประการแรก ต้องทำ PDCA ให้เป็น Cycle คือต้องทำซ้ำแล้วซ้ำอีก (ไม่ใช่ทำครั้งเดียวจบ) พอทำ A เสร็จก็จะต้องตามเก็บข้อมูลต่อเพื่อไปทำ P ของรอบต่อไป พอทำครบ PDCA ก็จะเตรียมไปทำ PDCA ของรอบต่อไปอีก จึงสามารถทำได้ทั้ง PDCA รายปีงบประมาณ, รายไตรมาส, รายเดือน, รายสัปดาห์ วงจรแบบ PDCA Cycle นี้จะเป็นประโยชน์กับบางองค์กรที่พอวางแผนแล้วก็จบที่ P เลย โดยไม่มีการทำ DCA ต่อ หรือบางองค์กรที่ทำ PD แล้ว แต่ไม่มีการตามตรวจสอบงานคือไม่ได้ทำ CA ต่อจาก PD นอกจากนี้ สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งของการทำ PDCA คือต้องทำ PDCA ที่ล้อไปกับเป้าหมายขององค์กร บ่อยครั้งที่ทำ PDCA ถูกต้องแต่ไม่ได้เป็นไปตามเป้าหมาย ทำให้เสียเงิน เสียเวลา เสียกำลังคน ไปกับสิ่งที่ไม่ตอบโจทย์ขององค์กรเลยแม้จะทำ PDCA ถูกต้องก็ตาม เนื่องจากหลุดไปจากเป้าหมายที่ควรจะเป็นตั้งแต่แรกแล้ว

ต่อมาจะกล่าวถึงเรื่องวิธีที่ใช้ในการสื่อสารที่เรียกว่า “โฮเร็นโซ (報連相)” ซึ่งเป็นกระบวนการสื่อสารในทีมงานอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ละคำเป็นอักษรย่อจากความหมายถึงนี้

โฮ ย่อมาจาก โฮโคะคุ (報告) คือ “การรายงาน” หมายถึงการอัพเดตความคืบหน้าของงานต่าง ๆ หรือรายงานผลของงานที่สิ้นสุดไปแล้ว ให้ผู้บังคับบัญชารับทราบ นิยมรายงานในลักษณะของ 5W1H (Who, What, When, Where, Why, How) เพื่อให้ผู้บังคับบัญชาได้ทราบความคืบหน้าของงานนั้น ๆ พอ ๆ กับที่ตัวเรามีข้อมูลอยู่

เร็น ย่อมาจาก เร็นระคุ (連絡) คือ “การแจ้งให้ทราบ” เป็นการแจ้ง “ข้อเท็จจริง (Fact)” ที่ไม่มีความคิดเห็นส่วนตัว (Opinion) ของเรา ให้ผู้เกี่ยวข้องในงานนั้น ๆ ทุกคนได้ทราบ เมื่อเกิดปัญหาในงาน หรือ เมื่อมีใครจำเป็นต้องลาหยุด และต้องแจ้งให้เพื่อนร่วมทีมทราบ ก็จัดอยู่ในประเภทนี้

โซ ย่อมาจาก โซดัง (相談) คือ “การปรึกษาหารือ” คือเมื่อมีสิ่งที่ตัวเราเองไม่มีอำนาจในการตัดสินใจ หรือ เมื่อเราไม่ทราบว่าจะแก้ปัญหาได้อย่างไร นี่คือการข้อคำปรึกษาจากผู้บังคับบัญชาของเราในระดับที่สูงขึ้นไป

การสื่อสารแบบ “โฮเร็นโซ (報連相)” นี้ต้องทำไปพร้อม ๆ กัน เช่น เมื่อมีเหตุที่ตัดสินใจเองไม่ได้ ต้องขออำนาจตัดสินใจจากผู้บังคับบัญชา ก็ควรเป็นเรื่องที่เราได้ทำ “โฮ” และ “เร็น” ไปแล้ว ค่อยไปขอ “โซ” คำปรึกษาจากผู้บังคับบัญชา ไม่ใช่ว่า ไม่มีการแจ้งอะไรมาก่อนหน้านี้เลย ถึงเวลามีปัญหาถึงได้ไปโฮเร็นโซรวดเดียวจบ นอกจากนี้ ในบางบริษัทญี่ปุ่นยังนิยมจั่วหัวอีเมล์ไว้เป็นอักษรย่อของญี่ปุ่นเลยว่าเป็น โฮ (報) หรือ เร็น (連)  หรือ โซ (相) เพื่อช่วยให้ผู้อ่านอีเมล์ประหยัดเวลาในการตีความสารว่าต้องการส่งอีเมล์มาด้วยเจตนาอะไรและอ่านอีเมล์นั้นได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

วิธีสุดท้ายที่จะกล่าวถึงคือระบบการตัดสินใจแบบญี่ปุ่นที่เรียกว่า “เนะมะวะชิ (根回し)” และ “ริงงิ (稟議)”

เนะมะวะชิ (根回し) ที่จริงหมายถึง การแซะต้นไม้เพื่อย้ายไปปลูกที่อื่นโดยไม่ให้รากต้นไม้ขาด จึงนำมาใช้ในการเจรจาแบบไม่เป็นทางการของญี่ปุ่น เนื่องจากการบริหารแบบญี่ปุ่นไม่ได้มีลักษณะเป็น Top-Down แบบไทย ผู้บริหารญี่ปุ่นไม่มีอำนาจเบ็ดเสร็จที่แค่เพียงสั่งแล้วลูกน้องก็ต้องปฏิบัติตาม ผู้บริหารญี่ปุ่นจึงต้องมีการสนทนาพาที นัดไปกินดื่มสังสรรค์เพื่อค่อย ๆ เจรจากับเพื่อนร่วมทีมและผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อหยั่งเจตนาของคนในทีมอยู่เสมอ ๆ ก่อนที่จะมีการตัดสินใจอะไรสำคัญ ๆ เป็นลักษณะคล้ายกับการประชุมอย่างไม่เป็นทางการเพื่อหยั่งเสียงก่อนจะมีการประชุมอย่างเป็นทางการนั่นเอง จึงนำคำว่า “แซะ” มาใช้ในการเจรจาแบบนี้

ริงงิ (稟議) จะตรงข้ามกับ เนะมะวะชิ เพราะ ริงงิ เป็นการอนุมัติอย่างเป็นทางการ ปกติแล้วเมื่อผู้บริหารหรือหัวหน้าทีมทำการ เนะมะวะชิ จนลงตัวหมด ตกลงกับทีมได้แล้วว่าจะตัดสินใจอย่างไรในแต่ละงาน ขั้นต่อไปจึงจะใช้ ริงงิ คือเป็นเอกสารเวียนให้ทุกคนทุกแผนกเซ็นกันจนครบ เพื่อให้เกิดลักษณะของ “ฉันทามติของกลุ่ม (Group Consensus)” เนื่องจากการบริหารงานแบบญี่ปุ่นเน้นการทำงานเป็นทีม การตัดสินใจสำคัญ ๆ จึงต้องมีฉันทามติกลุ่มและมีหลักฐานเป็นลายลักษณ์อักษรว่าคนทุกคนในกลุ่มร่วมกันเซ็นเห็นพ้องจริง ๆ โดยส่วนใหญ่การบริหารแบบญี่ปุ่นจึงจะใช้ เนะมะวะชิ นำไปก่อน แล้วพอทำสำเร็จจึงจะตามด้วย ริงงิ อีกครั้ง เพื่อฉันทามติที่เป็นเอกฉันท์นั่นเอง

การวางแผนแบบ PDCA, การสื่อสารแบบโฮเร็นโซ, การตัดสินใจแบบเนะมะวะชิและริงงิ เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานแบบญี่ปุ่นให้มีประสิทธิภาพ และองค์กรไทยก็สามารถนำไปใช้ได้เช่นกัน

บทความโดย : วีรยุทธ พจน์เสถียรกุล ผู้เชี่ยวชาญด้านพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรธุรกิจระหว่างประเทศ อาจารย์สมาคมนักเรียนเก่าญี่ปุ่นในพระบรมราชูปถัมภ์ ล่าม และวิทยากรหลายสถาบัน