ความกลัวที่จะเปลี่ยน อาจทำให้หลายองค์กรไปต่อไม่ได้ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เร็วพอ ก็อาจตกม้าตายก่อนถึงฝั่งฝัน แต่การเปลี่ยนเร็วเกินไปโดยไม่ประเมินกำลังตัวเอง ก็เป็นการฉุดรั้งเราได้ การทำธุรกิจ SMEs จึงต้องอาศัยทั้งความกล้าและความไวในการปรับตัว บนพื้นฐานที่ต้องเข้าใจศักยภาพตัวเองและสถานการณ์ที่แท้จริง ต้องคิดให้เหมือน Startup กล้าลอง พร้อม ๆ กับต้องกล้าถอย คุณวิศิษฐ์ เพชรชูพงษ์ (พี่ต้อม) CFO, Travizgo แพลตฟอร์มด้านการท่องเที่ยว ได้ชวนผู้ประกอบการประเมินความสามารถของธุรกิจ ด้วยคำถามที่จะนำไปสู่การคิดย้อนศร เพื่อออกแบบโมเดลธุรกิจที่เป็นไปได้ต่อการเติบโตขึ้น 10 เท่า

Company

เริ่มต้นด้วยความเข้าใจในตัวเอง เรารู้จักธุรกิจตัวเองดีพอแล้วหรือยัง สถานะธุรกิจของเราเป็นอย่างไร ยอดขาย ผลการดำเนินงานที่เป็นอยู่เกิดจากฝีมือเรา หรือเป็นไปตามสถานการณ์ตลาด

พอทำธุรกิจกันมาถึงวันนี้ เราเคยนั่งรวบรวมไหมว่า ทั้งหมดเรามีสินค้า/บริการกี่ประเภท อะไรบ้าง และจัดได้กี่หมวดหมู่ เช่น ถ้าขายรถ ก็อาจจะแบ่งได้เป็น รถสปอร์ต รถยนต์ รถบรรทุก ที่สำคัญ รู้ไหมว่าสินค้า/บริการตัวไหนยอดขายดีสุด อะไรคือสินค้าหลักของธุรกิจ มองได้ 3 มุม คือ ยอดขาย กำไร และปริมาณ ซึ่งอาจเป็นคนละตัวกัน และส่งผลต่อการตัดสินใจที่ต่างกัน ในมุมยอดขายจะกระทบกระแสเงินสดในบริษัท มุมกำไรคือเส้นเลือดบริษัท มุมปริมาณขายกระทบกำลังการผลิต ต้นทุนต่อหน่วยลดลง จาก Economy of Scale

ทีนี้มาคิดย้อนศรกัน ถ้าเราอยากจะโต 10 เท่า ต้องตอบให้ได้ก่อน โต 10 เท่าที่ว่า คือ 10 เท่าในมุมไหน ยอดขาย กำไร หรือปริมาณ แล้วเราก็จะรู้ว่าต้องโตจากสินค้า/บริการหมวดไหน ตัวไหน แล้วเราจะไปถึงจุดนั้นภายในระยะเวลานานแค่ไหน กี่วัน กี่เดือน กี่ปี

ต่อมาให้ดูว่า การเติบโตตามตลาด ตามการเติบโตของลูกค้า ตามแผนธุรกิจที่เคยทำมา น่าจะทำได้เท่าไหร่ ส่วนต่างที่เหลือ คือ ส่วนที่เราต้องพยายามมากกว่าเดิมที่เคยทำมา ต้องทำเพิ่มขึ้นให้ได้ปีละเท่าไหร่ เดือนละเท่าไหร่ วันละเท่าไหร่ คำนวณออกมาให้ได้ว่า ถ้าจะไปถึงจุดนั้น กำลังการผลิต ความสามารถในการบริการ ช่องทางการจัดจำหน่าย สถานที่ทำงาน โรงงาน แหล่งวัตถุดิบ และกำลังคน เรารองรับได้ไหม ถ้ารองรับไม่ได้ ก็ยังเป็นแค่ความฝัน การจะทำฝันให้เป็นจริง เราต้องลงทุนเพิ่มเท่าไหร่ หรือต้องหาใครเป็นพันธมิตรบ้าง จำเป็นต้องตัดธุรกิจบางอย่างที่ขาดทุน ที่เปลืองทรัพยากร ที่เป็นภาระทิ้งไหม และจะตัดอย่างไร

Competitor

จากนั้นมาคิดต่อว่า จริง ๆ แล้ว ตลาดที่เราอยู่ยังมีศักยภาพเหลืออยู่หรือไม่ ต้องเข้าใจตลาด เข้าใจเวทีที่เราจะเล่น รู้ทางหนีทีไล่ รู้ช่องว่าง โดยพี่ต้อมชวนตั้งคำถาม ค้นหา 5 แรงกดดัน ที่จะทำให้ได้คำตอบว่าตลาดนั้น ๆ ยังน่าสนใจอยู่หรือไม่ ดังนี้

1. ลูกค้าเปรียบเทียบเรากับใคร เราแข่งกับใคร ระบุชื่อคู่แข่งให้ได้ ถ้าคู่แข่งเหนือกว่า ต้องทำอย่างไรถึงจะชนะ ถ้าจะยืนยันว่าจะออกสินค้า/บริการใหม่ ไม่มีคู่แข่ง ก็ต้องตอบว่าทุกวันนี้เค้าใช้อะไรอยู่ จะเปลี่ยนแปลงความคุ้นชินให้มาใช้เราได้อย่างไร การตอบโต้จากคู่แข่ง แรงต้านการเปลี่ยนแปลงจากวิถีเดิม ๆ คือ แรงกดดันที่สำคัญที่สุด

2. ลูกค้าคิดอย่างไรกับสินค้าเรา แพงไปหรือไม่ ลูกค้าเปลี่ยนแนวคิดหรือพฤติกรรมการใช้หรือไม่ ลูกค้ามีอำนาจต่อรองมากน้อยเท่าไหร่ ถ้าลูกค้ามีมากราย เราอาจปล่อยลูกค้าบางรายไปได้ แต่ถ้าลูกค้ามีน้อยราย ก็จะมีพลัง มีอำนาจต่อรองสูง

3. ผู้ผลิตมีอำนาจต่อรองเหนือกว่าเราหรือไม่ เราควบคุมได้แค่ไหน ถ้าวัตถุดิบ ช่องทางจัดจำหน่ายมีน้อย อยู่ในมือไม่กี่ราย ก็จะกดดันให้เราต้องไปเอาใจ

4. มีสินค้าอื่นใช้แทนสินค้าเราหรือไม่ ถ้ามีสินค้า/บริการอื่น ๆ ทดแทนได้ ก็จะเป็นแรงกดดันต่อทั้งตลาด

5. มีโอกาสที่รายใหม่จะเข้ามาหรือไม่ ถ้าเข้ามาจะกระทบกับเรามากน้อยแค่ไหน ถ้าเราเห็นโอกาส รายใหญ่ก็เห็น และก็ทำได้เช่นกัน แต่ด้วยเงินทุนที่เหนือกว่า กำลังคนที่มากกว่า และพลังที่มากกว่า

สรุปให้ได้ ว่าตลาดยังน่าเล่นอยู่ แรงกดดันทั้ง 5 แรง มีพลังมากแค่ไหน และเราจะทนได้นานแค่ไหน

นอกจากนี้ ยังต้องดูด้วยว่าสถานการณ์เศรษฐกิจเอื้อประโยชน์หรือเป็นปัญหาต่อธุรกิจเรา สภาวะเงินเฟ้อที่ของแพงขึ้น การขึ้นลงของดอกเบี้ย แนวความคิด ความเชื่อของสังคมยุคใหม่ ข้อจำกัด กฎระเบียบ และกฎหมายที่เปลี่ยนไป เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เข้ามา รวมทั้งสถานการณ์การเมือง ทั้งหมดนี้ต้องดูทั้งในระดับชุมชน เมือง ประเทศ ภูมิภาค และระดับโลก

ภายใต้สถานการณ์การแข่งขัน และสภาพแวดล้อมภายนอก ย่อมต้องมีโอกาสให้เราใช้จุดแข่งให้เป็นประโยชน์ ถ้าเราใช้จุดแข็งเราไม่ได้กับโอกาสใดเลย แสดงว่า เป็นสิ่งที่เราภูมิใจ แต่ยังไม่ใช่จุดแข็งที่แท้จริง ยังไม่เข้าถึงผู้บริโภค

Customer

กลับมาทำความเข้าใจตัวเองอีกครั้ง ว่าลูกค้าเราเป็นประเภทไหน ทำความเข้าใจฐานลูกค้าเราให้มากขึ้น ลูกค้าเราจ่ายให้คู่แข่งคนไหนมากที่สุด เพราะอะไร จากลูกค้าทั้งหมดที่มี ถ้าอยากเติบโตขึ้น 10 เท่า คาดหวังจากลูกค้าเก่าหรือลูกค้าใหม่ จะต้องหาลูกค้าหน้าตาแบบไหนเพิ่มอีกกี่คน ต้องซื้อเราเฉลี่ยรายละกี่บาท กี่รายการ

ถ้าเรารู้จักชื่อลูกค้า ก็อาจเป็นการขายกับลูกค้าธุรกิจ (B2B) แสดงว่ามีลูกค้าในตลาดน้อยราย หาให้เจอว่า 80% ของรายได้ กำไร หรือปริมาณขาย เรามาจากใคร เราต้องตอบให้ได้ว่า ลูกค้า 10 รายแรก ในมุมมองของยอดขาย กำไร และปริมาณซื้อ คือใคร เรียงลำดับให้ได้ ถ้ากลุ่มลูกค้าเป็น B2B แบบนี้ ธุรกิจก็จะโตได้ด้วยความสัมพันธ์ ด้วยการดูแลลูกค้าที่ดี เรารู้ไหมว่า ลูกค้าเราซื้อใครบ้างนอกจากเรา เราได้ส่วนแบ่งจากกระเป๋า (Share of Wallet) เท่าไหร่ ถ้าตอบคำถามเรื่องนี้ไม่ได้ แสดงว่าเราอาจจะสนิทกับลูกค้าไม่มากพอ ที่สำคัญ คือ เรารู้ไหมว่าลูกค้าที่หายไป หายไปเพราะอะไร เราดีใจหรือเสียใจที่ลูกค้ารายนั้น ๆ หายไป

แต่ถ้าเราขายให้ผู้บริโภคทั่วไป (B2C) เราอาจจะไม่รู้จักชื่อลูกค้าแต่ละราย แต่เราต้องจัดกลุ่มลูกค้าได้  อย่างน้อยก็ต้องระบุได้ด้วย (1) ตอนนี้ลูกค้าเราอยู่ที่ไหน และเราอยากจะขายพื้นที่ไหน ประเทศไหน ขายในเมืองหรือนอกเมือง (2) เรารู้ไหมว่าลูกค้าเราเป็น เพศ อายุ การศึกษา รายได้ อาชีพ อะไร และอยากให้ลองคิดดี ๆ ว่า ถ้าเรารู้แล้ว เรามีกลยุทธ์ที่แตกต่างกันได้ไหม ถ้าไม่ได้ แสดงว่าปัจจัยนั้นอาจไม่มีผลในการแบ่งกลุ่มลูกค้า (3) ลูกค้าเราซื้อช่วงไหนของปี ของเดือน ของวัน ซื้อปริมาณเท่าไหร่ ซื้อเฉลี่ยต่อบิลเท่าไหร่ ความถี่ในการซื้อเป็นอย่างไร ซื้อด้วยวิธีไหน ผ่านช่องทางไหน ระยะเวลาตัดสินใจก่อนซื้อนานแค่ไหน (4) ลูกค้าเลือกเราเพราะอะไร เพราะ Functional หรือ Emotional ซึ่งเป็นปัจจัยที่ยากที่สุด แต่ถ้าหาได้ จะสามารถเจาะตลาดได้ดี คือ ปัจจัยด้านจิตวิทยา ความชอบ ความเชื่อ ลูกค้าหนึ่งคนอาจซื้อสินค้าจากเราได้หลายตัว ภายใต้การใช้งานที่ต่างกัน เช่น ขับ Benz ไปงานทางการ ขับ Volvo ที่เด่นเรื่องความปลอดภัยพาครอบครัวไปเที่ยว ขับ BMW ไปเที่ยว

กลุ่มลูกค้า B2B เราอาจจะสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวไม่ได้ ก็ต้องสร้างความสัมพันธ์ผ่านสื่อ และต้องทำให้สินค้าขายตัวเองให้ได้ เพราะสินค้าเราอยู่บนชั้นวางแข่งกับคนอื่น การสื่อสารให้กลุ่มเป้าหมายรู้จักสินค้าเราผ่านสื่อที่เหมาะกับแต่ละกลุ่มจึงสำคัญมาก

Customer Need

บนปัจจัยแต่ละอย่างที่ลูกค้าใช้ตัดสินใจ สินค้าและบริการของเราเปรียบเทียบกับคู่แข่งแต่ละรายแล้ว ใครดีกว่ากัน เราจะรู้ว่าแต่ละปัจจัยเราต้องแข่งกับใคร จะทำให้โตได้ 10 เท่า ต้องเน้นที่ปัจจัยไหน ซึ่งอาจต้องปรับ Feature หรือทำสินค้าใหม่ เพื่อให้ตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และอย่าลืมประเมินด้วยว่า มีตลาดรองรับที่ใหญ่พอหรือไม่ เช่น ใครเข้าถึงพื้นที่การตลาดสูงกว่า ใครมี Feature ดีกว่า ใครส่งเร็วกว่า ราคาใครดีกว่า เป็นต้น เราอาจจะดีในบางเรื่อง แย่ในบางเรื่อง ให้ดูว่าสิ่งที่เราดี เป็นสิ่งที่ลูกต้องการหรือไม่ ถ้าไม่ใช่ต้องยอมเปลี่ยน

สินค้าทุกตัวมีคู่แข่ง และทุกตลาดมี Big 4 ที่กินส่วนแบ่งการตลาดรวมกันมากกว่า 50% การจะได้ส่วนแบ่งการตลาด 10% ต้องตอบให้ได้ว่าใครจะยอมเสียให้ ตลาดต้องใหญ่เพียงพอสำหรับส่วนแบ่งการตลาดที่ 1% จะไปรอดได้ ถ้าไม่รอด อาจต้องหาตลาดที่ใหญ่พอจะทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น

Communication

อยากให้ย้อนกลับประเมินดูว่า ลูกค้าปัจจุบันของเรา รู้จักเราได้อย่างไร ตัดสินใจซื้อเรา ไม่ซื้อของคู่แข่งได้อย่างไร เราจะ Scale ขึ้นจากปัจจัยนั้นได้ไหม Key Message ของเราคืออะไร ซึ่งควรเป็นประโยคที่ทำความเข้าใจได้ในเวลาอันสั้น ช่องทางสื่อสารของเรามีอะไรบ้าง แต่ละกลุ่มสร้างความสัมพันธ์อย่างไร ค่าใช้จ่ายแต่ละช่องทางมีสัดส่วนอย่างไร วิธีการสื่อสารแบบไหนได้ผลดีกับใคร

การจะโตขึ้น 10 เท่า ตัวตน หรือ Brand Persona เราคืออะไร อาจนึกภาพว่า ถ้าจะมีดาราสักคนมาใช้แบรนด์เรา ดาราคนนั้นน่าจะเป็นใคร ทำอย่างไรให้ผู้บริโภครู้จักเราโดยไม่สับสนกับของเดิม ปัจจุบันนี้ สินค้าเกษตรก็สร้างความแตกต่างได้ ไม่ว่าจะเป็น ข้าว ปุ๋ย แต่ระบบเทคโนโลยีที่นำมาใช้แทบจะไม่แตกต่างกัน ช่องทางหรือวิธีการสื่อสารแบบเดิมยังใช้ได้ผลหรือไม่ การหวังลูกค้าใหม่ ไม่ควรใช้ข้อความเดิม ส่งไปหาลูกค้ากลุ่มเดิม เพราะจะได้แต่กลุ่มเดิม ต้องปรับวิธีสื่อสารให้เหมาะกับการเติบโต วางงบประมาณ และวิธีการสื่อสารให้เหมาะกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม และสะท้อนตัวตนของเราออกมา

Channel

ถ้าจะเจาะตลาด ต้องรู้ว่าลูกค้าแต่ละกลุ่มจะซื้อสินค้าของเราที่ไหน ด้วยวิธีการอย่างไร รับของอย่างไร ต้องมั่นใจว่าจะสามารถส่งมอบถึงมือลูกค้าในแต่ละกลุ่มได้

Cost

สินค้าหนึ่งชิ้นมีต้นทุนขายที่จะเพิ่มขึ้นตามจำนวนหน่วยที่ขายได้ ส่วนที่ไม่แปรผันตาม แบบว่าขายได้หรือไม่ได้ก็ต้องเกิด ให้มองเป็นต้นทุนในการขายและบริหาร ทีนี้เราต้องดูว่ากำไรต่อหน่วยคือเท่าไหร่ ต้องขายเดือนละกี่หน่วยถึงจะคุ้มทุน (Break-Even) เพียงพอต่อค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ทั้งค่าพนักงาน ค่าใช้จ่ายการตลาด ค่าเช่า ค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าโทรศัพท์ ค่าอินเทอร์เน็ต ค่าใช้จ่ายบำรุงรักษาด้านสถานที่ ค่าเดินทาง และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ที่จะเกิดขึ้นในแต่ละเดือน คิดมาให้ครบ เพื่อดูว่าแต่ละเดือน เราจะ Short ไหม และหากขายได้เกินจุดคุ้มทุน ต้องขายนานเท่าไหร่ (Payback Period) ถึงจะคุ้มต่อเงินลงทุน (Investment) ที่ได้ลงไปในที่ดิน อาคาร สถานที่ เครื่องจักร เฟอร์นิเจอร์ ต่าง ๆ

Capacity

10 เท่าที่ว่า อย่าดูแต่ยอดขาย กำไร แต่ต้องดูไปถึง กำลังคน กำลังเครื่องจักร ความจุของสถานที่ แหล่งวัตถุดิบ และ ความสามารถของ Supplier ที่มี การจะโตขึ้นสิบเท่า ต้องขยายอะไรบ้าง ต้องฝึกพนักงานเพิ่มเติมหรือไม่ แล้วกลับมาดูว่าจะทำเอง หาพันธมิตร จ้าง Outsource หรือใช้วิธี Co-Brand อย่าลืมว่า เวลาโตขึ้น ต้นทุนบางอย่างก็อาจจะลดลงได้

Capability

ดูความสามารถขององค์กรในแต่ละประเด็น เช่น จำนวนพนักงาน เป็นบวกหรือเป็นลบ เมื่อเทียบกับเป้าหมาย อุปกรณ์ทำงานรองรับหรือไม่ ทักษะของพนักงาน สอดคล้องกับธุรกิจที่จะไปหรือเป็นอยู่หรือไม่ มีการกระจายอำนาจในการบริหารอย่างไร เป็นคอขวดหรือไม่ กลยุทธ์การขยายองค์กรมุ่งไปที่ ลูกค้าบุคคล ลูกค้าองค์กร หรือต่างประเทศ หรือมุ่งเน้นขยายตัวโดยไม่ใช้คน โครงสร้างองค์กรสอดคล้องหรือไม่ มีคนรับผิดชอบในแต่ละส่วนหรือไม่ ระบบงานรองหรือไม่ แนวคิดในการทำธุรกิจเป็นสิ่งที่ทุกคนในองค์กรเห็นเหมือนกันหรือไม่ ทั้งหมดนี้ใช้ประเมินความแข็งแกร่งได้ทั้งตัวบุคคลและองค์กร

Capital

เราเริ่มต้นลงทุนไปเท่าไหร่ ใช้เงินไปแล้วเท่าไหร่ มีหนี้เท่าไหร่ เหลือเงินลงทุนอีกเท่าไหร่ และจะอยู่ได้อีกนานเท่าไหร่โดยไม่มียอดขาย และถ้าต้องการโต 10 เท่า ต้องหาเงินทุนเพิ่มเท่าไหร่ กับใคร จากที่ไหน เพื่อให้เพียงพอ

ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ เมื่อนำมาประกอบเข้าด้วยกัน จะได้เป็น Business Model Canvas (BMC) แบบย้อนศร ตั้งเป้ารายได้ หารายได้จากใคร แข่งกับใคร ทำไมเค้าต้องซื้อเรา ต้องปรับปรุงเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง ซึ่งหมายความว่าจะต้องลงทุนอะไรบ้าง มีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง เพื่อดูว่าคุ้มทุนไหม เรามีเงินทุนเพียงพอไหม ต้องหาทุนเพิ่มไหม เท่าไหร่ เมื่อไหร่ ซึ่งแต่ละธุรกิจ แต่ละกลุ่มงานอาจใช้วิธีคิดไม่เหมือนกัน สิ่งสำคัญที่พี่ต้อมทิ้งท้ายไว้ก็คือ ยอมเสียเวลาทำ Business Model Canvas ให้ออกมาดีในกระดาษ เพื่อเปลี่ยน Mission Impossible ให้ Possible ดีกว่าต้องเสียเวลาและบาดเจ็บในโลกแห่งความเป็นจริง

ที่มา: โครงการ DIPROM AgriBiz Scale Up เพื่อส่งเสริมธุรกิจ SMEs ด้านการเกษตรให้เติบโตแบบ 10X วันศุกร์ที่ 2 กันยายน 2565