ในทุกเรื่องราวความสำเร็จของธุรกิจ แม้ธุรกิจที่ดำเนินอยู่เป็นไปได้ด้วยดี แต่ถ้าผู้บริหารปราศจากวิสัยทัศน์คาดการณ์เห็นสิ่งที่อาจะเกิดขึ้นในอนาคต และขาดการเตรียมพร้อมวางแผนรับมือ เมื่อต้องพบกับความเปลี่ยนแปลงก็อาจสายเกินไปที่ปรับเปลี่ยนธุรกิจได้ทันท่วงที คุณบุญชัย ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซาบีน่า จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงความสำเร็จของซาบีน่าที่ได้ LEAN การจัดการธุรกิจในทุกมิติ สร้างซาบีน่าเป็น 1 ใน 3 บริษัทผู้ผลิตชุดชั้นในชั้นนำของโลก

LEAN ที่ Mindset

ในวันนี้ไม่มีใครไม่รู้จัก “ซาบีน่า” ผู้นำตลาดชุดชั้นในของเมืองไทย แต่ก่อนจะมาเป็นแบรนด์ดังยอดนิยม บริษัทเคยรับจ้างผลิต (OEM) ให้กับชุดชั้นในแบรนด์ชั้นนำต่างๆ ทั่วโลก แล้วอะไรคือสิ่งที่ทำให้ตัดสินใจเปลี่ยนจากผู้ผลิตมาสร้างแบรนด์? คุณบุญชัยให้คำตอบที่ชัดเจนว่าแม้จะมียอดขายมากถึงกว่า 3,000 ล้านบาท แต่กำไรสุทธิกลับเพียงแค่ 2-3% ต้องซื้อวัตถุดิบตามสเป็คที่แบรนด์ต่างประเทศกำหนด เวลาขายคืนต้องขายคืนในราคาที่คนสั่งกำหนด ถ้าเสนอราคาสูงไป ทางเจ้าของแบรนด์ก็ไม่ส่งออเดอร์ให้ ทำไปทำมาก็เหมือนไม่ได้อะไร  การจะได้กำไรมากขึ้นก็ต้องขยายโรงงานให้ได้รับออเดอร์มากขึ้น กลายเป็นว่าต้องแบกรับต้นทุน แต่ Margin อยู่ที่เจ้าของแบรนด์ ไม่ใช่ Businessperson แต่เป็นเพียงผู้รับจ้าง

จากการพัฒนาแบรนด์ซาบีน่า ในปี 2012 ที่กำไรขั้นต้น (Gross Profit) 50% กำไรสุทธิ (Net Profit Margin)  6% มาในปี 2019 กำไรขั้นต้นเพิ่มมาเป็น 54% กำไรสุทธิ 12% สัดส่วนธุรกิจเปลี่ยนจากการทำ OEM 90%  ในปี 2005 เป็นการจำหน่ายสินค้าแบรนด์ซาบีน่า 79%  โดย 40% สั่งผลิตจาก OEM ที่เป็นคู่แข่งในอดีต อีกเกือบ 40% นำเข้าจากโรงงานในเวียดนามและจีนตอนใต้ที่ผลิตได้คุณภาพดีในต้นทุนต่ำ ถ้าซาบีน่าปิดโรงงานแล้ว แล้วนำเข้าทั้งหมดจะสามารถทำกำไรขั้นต้น 60% และทำกำไรสุทธิได้ถึง 20% ตามลำดับ แต่ฝ่ายบริหารก็ไม่ทำ เพราะมีคนงานที่อยู่มานานที่มีความเชี่ยวชาญทางวิชาชีพที่ฝึกฝนมา

“ในปี 2006 ค่าเงินบาทเริ่มแข็ง (36บาทต่อดอลลาร์) ผมมองว่าในอนาคตค่าเงินที่ 30 บาทมาแน่ๆ ค่าแรงก็ไม่ต่ำอย่างนี้ต่อไป (175 บาทต่อวัน) จุดแข็งที่จะทำ OEM ต่อไปได้ คือ ค่าเงินอ่อน ต้นทุนค่าแรงต่ำ สิทธิ GSP  ซึ่งหากเมืองไทยจะไม่มีปัจจัยเหล่านี้ เราก็ต้องไปหาสถานที่ใหม่ที่ให้เงื่อนไขอย่างนี้กับเราได้ เราเลยเปลี่ยนยุทธศาสตร์มาแข่งขันกับแบรนด์ชุดชั้นในขายในเมืองไทย และเล็งขยายไปตลาด CLMV วันที่ส่งออกดี เราส่งออก วันไหนนำเข้าดี เรานำเข้า มองเศรษฐกิจมหภาค แล้วนำธุรกิจเราเข้าไปเป็นส่วนประกอบ อนาคตคือ Emerging Marketing อย่างเวียดนาม ที่มีประชากรวัยหนุ่มสาวเยอะ ผู้หญิงเยอะ มีรายได้ ไม่ค่อยมีหนี้สิน”  คุณบุญชัยมองว่าภาพรวมการกำหนดยุทธศาสตร์เป็นสิ่งสำคัญ ไม่พอใจกับยอดขายที่โตขึ้นกับลูกค้ารายเดิมๆ แต่ต้องคาดการณ์มองเห็นอนาคตว่าตลาดจะไปโตที่ไหนและมุ่งหน้าไปทางนั้น เป็นวิธีคิดแบบ LEAN Mindset หรือการคิดให้ LEAN

LEAN ที่การตลาด

ซาบีน่าแบ่งธุรกิจเป็น 4 กลุ่ม ได้แก่ 1) Sabrina Brand ขายผ่านร้านค้า ห้างสรรพสินค้า คอมมูนิตี้มอลล์ ที่เป็นช่องทางออฟไลน์ 2) NSR (Non-Store Retailing) ขายผ่านช่องทาง Online, e-Commerce, มาร์เก็ตเพลส 3) Sabina Export ไป ตลาด CLMV (2-3%) 4) รับผลิต OEM สินค้าเฉพาะทางให้ลูกค้า Premium

ด้วยความที่ซาบีน่าต้องตอบโจทย์ความต้องการของผู้หญิงที่แต่ละคนมีความต้องการไม่เหมือนกัน ตั้งแต่หน้าอกเล็ก หน้าอกใหญ่ หน้าอกพลัสไซส์ ผู้หญิงให้นมลูก คนที่ผ่านการตัดเต้านม ฯลฯ คุณบุญชัยชี้ชัดว่าช่องทางการจำหน่ายที่เปลี่ยนจากออฟไลน์เป็นออนไลน์ และ e-Commerce เป็นสิ่งสำคัญที่ช่วย LEAN เรื่องการตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ e-Commerce ทำให้การบริหารขนส่งสินค้าคงคลังง่ายขึ้น เพราะไม่ต้องยุ่งยากกับการส่งสินค้าหลายไซส์รวมถึงสินค้าแบบพิเศษ (เช่นพลัสไซส์, Maternity) ไปไว้ที่ร้านค้ากว่า 600 แห่งทั่วประเทศ เพราะลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้าที่ต้องการออนไลน์ได้ ช่วยลดภาระสินค้าคงคลังในร้านค้าทั่วประเทศ

ขณะเดียวกันกลยุทธ์ดิจิทัลมาร์เก็ตติ้งและฐานข้อมูลทำให้แบรนด์เข้าถึงลูกค้ากลุ่มเป้าหมายอย่างถูกต้องแม่นยำ ใช้โปรโมชั่นตรงกับลูกค้าแต่ละกลุ่ม เช่น ถ้าต้องการทำโปรโมชั่นชุดชั้นในคัพ A ก็ทำแคมเปญใช้ฐานข้อมูลส่งโปรโมชั่นไปถึงลูกค้าคัพ A ได้โดยตรง เป็นต้น รวมถึงการยิง Ad โฆษณาให้ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย เปลี่ยนจากใช้ซุปเปอร์สตาร์ มาเป็นเซเลบริตี้ เน็ตไอดอล บล็อกเกอร์ อินฟลูเอนเซอร์ ไมโครอินฟลูเอนเซอร์ ผสมผสานกันให้แตกต่างจากการทำโฆษณารูปแบบเดิม ตัวอย่างที่กล่าวมาเป็นการ LEAN การตลาดทำให้ประหยัดงบประมาณการตลาด และได้ประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย

LEAN ที่สินค้าและกระบวนการผลิต

ในด้านการพัฒนาสินค้า ก็เป็นสิ่งที่ตอบโจทย์การ LEAN ได้เช่นกัน โดยคุณบุญชัยกล่าวถึงการทำการตลาดชิงพื้นที่ตลาดชุดชั้นใน ว่าสิ่งสำคัญคือข้อมูลวิจัยตลาด (Research) มารองรับ ถ้าไม่มีข้อมูลรองรับโอกาสผิดพลาดได้ถึง 9 ใน 10 “เราทำ Survey พบจุดที่คู่แข่งยังไม่ได้ทำ” โดยผลสำรวจกลุ่มตัวอย่างพบว่ามีลูกค้าคัพ A จำนวนกว่า 35-40% จึงเป็นที่มาของสินค้ารุ่น Doom ซี่รีส์ในปี 2006-2015 ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ากลุ่มนี้ และประสบความสำเร็จเพิ่มยอดขายจาก 2-3 ร้อยล้านบาทขึ้นมาแตะ 2 พันล้านบาท จากนั้นในปี 2016 ก็ก้าวข้ามมาพัฒนาสินค้า Perfect Bra สำหรับผู้หญิงคัพใหญ่ที่เป็นฐานลูกค้าที่ใหญ่กว่า และเลิกผลิตสินค้าไลน์อื่น อย่างชุดว่ายน้ำ ชุดอยู่บ้าน มาทำแต่ชุดชั้นในอย่างเดียว ทำให้การผลิตมีทักษะเฉพาะเรื่องดีขึ้น มีสเกลการผลิตที่ดีขึ้นด้วย และสินค้าคงคลังลดลง

การพัฒนาสินค้าแต่ละรุ่นตอบโจทย์ลูกค้า ยังเป็นการทำให้กระบวนการผลิต LEAN ขึ้น เช่นจากชุดชั้นใน Push Up Bra 1.0 ใส่ฟองน้ำแต่ละข้าง มาเป็น Push Up Bra 2.0 ที่เย็บติดฟองน้ำ และ Push Up Bra 3.0 ที่รูปทรงสวยขึ้น นอกจากจะแก้ไขความยุ่งยากให้ลูกค้า ก็ยังลดขั้นตอนการผลิตจากปกติ 40 ขั้นตอนเหลือ 35 ขั้นตอน ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตลดลงด้วย ต่อมาในปี 2017 ซาบีน่านำผล survey 14 ล้าน search ค้นหาคำว่า #เสื้อในไม่มีโครง ในโซเชี่ยลมีเดียมาพัฒนาสินค้ารุ่น Wireless Bra ที่ลดขั้นตอนการเย็บเหลือ 30 ขั้นตอน ลดวัตถุดิบ (ที่ใช้ทำโครง) และเวลาผลิตได้อย่างมาก เป็นการ LEAN วัตถุดิบ ขั้นตอน กระบวนการและเวลา สร้างส่วนต่างกำไรและประสิทธิภาพการผลิตต่อวันต่อคนเพิ่มสูงขึ้น

เช่นเดียวกับ ชุดชั้นในรุ่น Seamless Fit ที่ซาบีน่าใช้ผล survey ค้นหา #เสื้อในไม่มีตะเข็บ มาพัฒนา การผลิต Seamless Fit จากนวัตกรรมผ้าไร้แถบ ลดขั้นตอนการเย็บเหลือ 28 ขั้นตอน ลดวัตถุดิบยางยืดและด้ายที่ใช้เย็บตะเข็บ ขอบบนขอบล่างของเสื้อชั้นใน ประสิทธิภาพการผลิตเร็วขึ้น เป็นสินค้าที่ทั้งตอบโจทย์การตลาดถูกใจลูกค้าและตอบโจทย์การผลิตที่ทำต้นทุนลดต่ำลง ส่งผลให้กำไรขั้นต้นสูงขึ้น  ซาบีน่ายังต่อยอดการพัฒนาด้วยการเสื้อชั้นในไร้สาย Body Bra The Series ที่ยิ่งลดขั้นตอนและต้นทุนลงไปอีกจากที่ชั้นในไม่ต้องมีสายแขน  “ยิ่งเรามีสินค้าเหล่านี้ ที่ลดการใส่วัตถุดิบเข้าไป ก็ยิ่งทำให้ต้นทุนต่ำลง และเมื่อมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น ก็ทำกำไรได้ดีขึ้น” คุณบุญชัยกล่าว

LEAN ที่ทรัพยากรบุคคล

การทำ LEAN ในบุคลากรก็เป็นส่วนสำคัญที่ขาดไม่ได้ ซึ่งซาบีน่าได้สร้างสภาพแวดล้อมและปัจจัยขับเคลื่อนองค์กรนวัตกรรมด้วยการปรับทัพหมุนเวียนพนักงาน โดยการควบรวม โอนย้ายข้ามหน่วยงาน ที่สำคัญคือการเพิ่มทักษะ (Multi-Skill) ให้พนักงาน เช่นการฝึกพนักงานทุกคนเย็บจักรเป็นทุกชนิด และวัดระดับทักษะความถนัด ผลการวัดทักษะของแต่ละคนจะนำมาติดบนชุดฟอร์มให้ทุกคนเห็นและรู้ว่าใครถนัดจักรชนิดไหน จากเดิมที่หัวหน้างานรู้คนเดียว ถ้าวันไหนมีพนักงานลาง คนที่อยู่หน้างานก็สามารถจัดการสับเปลี่ยนหน้าที่งาน ดำเนินการผลิตไปได้อย่างไม่ติดขัด และทางบริษัทยังมีกิจกรรมให้พนักงานมีส่วนร่วมนำเสนอความคิดปรับปรุงการทำงานไปยังฝ่ายบริหารอีกด้วย

ตั้งแต่มกราคม 2020 บริษัทดูแลพนักงานเย็บกว่า 2,000 ใน 5 โรงงาน ได้เป็นอย่างดี แม้จะมีพนักงานลดลงไป 600 คน แต่ก็เป็นการลาออกตามธรรมชาติ ไม่ได้จ้างออก ไม่ได้ลดเงินเดือน และยังมี Bonus ให้ ซึ่งส่วนนี้ช่วยประหยัดต้นทุนไปเป็นร้อยล้าน และส่งผลกลับมาเป็นกำไรสุทธิให้กับบริษัท นวัตกรรมและการ LEAN ในทุกมิติที่กล่าวมาทำให้ซาบีน่าเป็นองค์กรที่ผ่านพ้นวิกฤตโควิด-19 มาได้อย่างงดงาม

ที่มา : หลักสูตร NIA- SCB Innovation-Based Enterprise (IBE) รุ่นที่ 2 โดยบุญชัย ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซาบีน่า จำกัด (มหาชน) วันที่ 10 กุมภาพันธ์ 2564