ในภาวะวิกฤตที่ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญกับโควิดมานานเกือบสองปี หลายรายไปต่อไปไหว ต้องปิดกิจการ แต่ทำไมผู้ประกอบการร้านอาหารบางรายยังมีกำไรและยังขยายสาขาได้อย่างต่อเนื่อง บทความนี้มาฟังหลักคิดในการบริหารร้านและพัฒนาสินค้าเพื่อสร้างรายได้ เพิ่มยอดขายให้เติบโตสวนกระแส กับสองหนุ่มเจ้าของธุรกิจร้านอาหารที่ไม่หยุดอยู่กับที่แต่พัฒนาและต่อยอดธุรกิจให้เข้าถึงใจของลูกค้าและชนะวิกฤตโควิดมาได้อย่างสง่างาม มาฟังกลยุทธ์การบริหารร้านอาหารกับ คุณเบส ศิรุวัฒน์ ชัชวาลย์, รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มธุรกิจแบรนด์ไทย บริษัท เซ็นคอร์ปอเรชั่น กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) และคุณปริญญ์ สุขสมิทธิ์ ผู้ก่อตั้งแบรนด์ Phoenix Lava และแบรนด์เดลิเวอรี่ Curry of the Caribbean

ก้าวแรกสู่ธุรกิจร้านอาหาร

คุณเบส เล่าว่าเดิมทีเป็นครีเอทีพทำงานด้านงานโฆษณามาก่อน ต่อมาอยากทำธุรกิจของตัวเอง โดยเริ่มต้นจากร้านส้มตำ ซึ่งในการทำร้านอาหารคุณเบสย้ำว่าไม่ได้เอาความเป็นครีเอทีพมาทำ แต่ใช้ความรู้สึกของพ่อค้าส้มตำมาทำ แต่ความแตกต่างคือเมื่อมีพื้นหลังเป็นนักโฆษณาจึงต้องแบ่งสัดส่วนระหว่างการเป็นนักการตลาดกับการเป็นเจ้าของร้านอาหาร  โดย 80% ต้องเน้นที่ตัวอาหาร 20% คือการตลาดซึ่งเขามองว่าเป็นเพียงส่วนเสริม เพราะที่สุดแล้วลูกค้าจะมาทานซ้ำหรือไม่ก็ด้วยคุณภาพของอาหารเป็นหลัก ไม่ใช่การตลาดที่ดี ซึ่งคุณเบสถือว่านี่เป็นคาถาในการบริหารร้านอาหารเลยทีเดียว  คุณเบสบอกว่าตัวเขาเองทำอาหารไม่เป็นเพราะเขาเป็นเจ้าของร้านอาหารไม่ใช่เชฟจึงต้องเข้าใจธุรกิจ งานหลักของคุณเบสคือดูงบขาดทุน กำไร ดูยอดขาย ดูแลลูกค้า คุณภาพอาหาร ความสม่ำเสมอ ดังนั้นเจ้าของร้านอาหารต้องมองหลายส่วนไม่ใช่แค่รู้ว่าทำอย่างไรจะทำให้อาหารอร่อยแต่ต้องรู้สเกลในการตั้งราคาอาหาร การสื่อสารให้ลูกค้าเข้าใจ การดูแลพนักงานให้อยู่กับร้านและการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับรสชาติอาหาร ความพึงพอใจจากสิ่งที่ลูกค้าคอมเมนท์มาใช้รวมกันเพื่อปรับปรุงอาหารและบริการให้ลูกค้าถูกใจที่สุด ซึ่งคุณเบสมองว่านี่คือทักษะที่เจ้าของร้านอาหารต้องมี

ส่วนคุณปริญญ์ เล่าว่าอยากมีธุรกิจตั้งแต่เรียนมหาวิทยาลัย พยายามค้นหาตัวเอง ค้นหาธุรกิจที่ใช่ คุณปริญญ์เคยไปทำงานที่ญี่ปุ่นมาช่วงหนึ่ง ต่อมาน้องชายมาชวนทำธุรกิจอาหาร ซึ่งพื้นฐานทั้งคุณปริญญ์และน้องชายเป็นคนชอบทานขนม จึงคิดเริ่มต้นธุรกิจขนมซึ่งก็คิดอยู่นาน 6-7 เดือนระหว่างใช้ชีวิตที่ญี่ปุ่น โดยเริ่มต้นจากสินค้าตัวเดียวคือซาลาเปาลาวา เพราะตอนกระแสซาลาเปาลาวามาแรง และมองว่าซาลาเปาเป็นสินค้ามีอัตราการซื้อซ้ำได้ในหลายๆ เทศกาล เป็นสินค้าที่ทานง่าย ซาลาเปาเที่ยบเท่ากับข้าวห่อสาหร่ายของญี่ปุ่น หรือเป็นแฮมเบอร์เกอร์ของคนเอเชีย ซึ่งตอนนี้ยอดขายครึ่งหนึ่งของร้านก็มาจากซาลาเปาลาวา คุณปริญญ์เล่าว่าตอนแรกก็ล้มลุกคลุกคลาน เริ่มแรกเปิดสาขาทั้งในไทยและในต่างประเทศ แล้วต่อมาก็ต้องปิดหลายสาขา จนสุดท้ายจากประสบการณ์ที่เรียนรู้มาจึงตกผลึกว่าธุรกิจต้องเป็นร้านขนมที่มีความหลากหลาย เพื่อให้ลูกค้ามาได้ทุกวัน ไม่ยึดติดกับการที่ต้องเป็นแบรนด์ที่ต้องมีสินค้าเดียว หลังจากที่ต้องปิดสาขาทั้งในไทยและต่างประเทศก็กลับมาเปิดตัวด้วยโมเดลธุรกิจใหม่ โดยปัจจุบันมี 14 สาขาในไทย

รับมือผลกระทบจากโควิด

คุณเบสเล่าว่าถ้ามองทั้ง Zen Group ได้รับผลกระทบ 80% เพราะร้านส่วนใหญ่อยู่ในห้าง เดลิเวอรี่มียอดขายประมาณ 20-30% ของยอดขายที่เคยได้ แต่ในวิกฤตก็มีแบรนด์ “เขียง” ที่เติบโตแข็งแรงช่วยให้ธุรกิจไปต่อได้ โดยทั้ง 100 กว่าสาขายอดขายไม่ได้รับผลกระทบจากโควิดเลย ด้วยการเปลี่ยนโมเดลการทำธุรกิจจาก restaurant business มาเป็น food service ซึ่ง food service มีทั้งการขายรีเทล ขายส่วนผสม ขายวัตถุดิบ และการทำแฟรนไชส์ซึ่งเป็นสิ่งที่เติบโตอย่างสม่ำเสมอ  เมื่อโควิดมาทำให้เรียนรู้ว่าต้องหาแนวทางการทำธุรกิจใหม่ที่ไม่ใช่แค่การเปิดร้านอาหารในห้าง ตอนนี้พยายามขยายสาขาเขียงให้ได้เดือนละ 5-6 สาขา เพราะคิดว่าในระยะยาวจะเป็นตัวทำกำไรที่ดี  แต่ทำไม “เขียง” ถึงขยายสาขาได้ในสถานการณ์แบบนี้ คุณเบสพูดได้อย่างน่าสนใจว่า ก่อนอื่นต้องเข้าใจพฤติกรรมคนไทยก่อน คนไทยกินข้าวสามมื้อ หลายคนคิดว่าเดลิเวอรี่เป็นเรื่องใหญ่ของบ้านเรา แต่ในความเป็นจริงคนสามารถเดินไปปากซอยเองเพื่อซื้ออาหาร และร้านก็ไม่ต้องเสีย GP เราต้องเข้าใจคนว่าคนพร้อมจะซื้อข้าวผ่านออนไลน์ 100% หรือไม่ เพราะถ้าสินค้ามีราคาไม่สูง พอโดนเก็บค่า GP ร้านก็จะอยู่ไม่ได้ การขยายร้านเขียงมีประโยชน์ในสองมิติคือธุรกิจก็มีกำไรมาหล่อเลี้ยง ลูกค้าเองก็มีทางเลือกในการเดินออกมาซื้อข้าวกินใกล้บ้านได้ คุณเบสเล่าต่อว่าถ้าเราเข้าใจตลาดจะรู้ว่าต้องไปเปิดร้านที่ไหน ต้องตั้งราคาเท่าไหร่ ต้องลงทุนแค่ไหนถึงจะไปต่อได้ ซึ่งทำให้ในวิกฤตยังมีโอกาสในการหารายรับ เขามองว่าในทุกวิกฤตจะมีฮีโร่เสมอ และร้านเขียงก็เป็นฮีโร่ของ Zen Group เช่นกัน

ในส่วนของคุณปริญญ์นั้นเคยเจอวิกฤตมาก่อนตั้งแต่ 3-4 ปีที่แล้วซึ่งยอดขายตก เพราะเมื่อก่อนทำแต่ซาลาเปาลาวา ซึ่งปัญหาทำให้ต้องเปลี่ยนกลยุทธ์โดยมาทำเดลิเวอรี่ตั้งแต่ 4 ปีที่แล้ว โดยใช้วินมอเตอร์ไซต์ในการส่งสินค้า คุณปริญญ์เล่าว่าตอนนั้นยังหาไม่ได้ว่าโมเดลแบบไหนจะเหมาะกับร้าน จึงปรับโมเดลมาเรื่อยๆ จนมาถึงโควิดยอดขายกลับเพิ่ม สาเหตุหนึ่งเป็นเพราะโมเดลธุรกิจที่ปรับใหม่เป็นร้านเบเกอรี่แบบ grab & go ที่ลูกค้ามาใช้เวลาที่ร้านไม่นานได้ของก็กลับ รวมทั้งการทำ เดลิเวอรี่เพราะสินค้าถูกออกแบบมาเพื่อให้ซื้อกลับบ้านอยู่แล้ว ประกอบกับระบบแฟรนไชส์ที่เติบโตพอดีในช่วงโควิด เมื่อก่อนมีแฟนไชส์อยู่เพียงแค่ 2 เจ้า จึงพยายามปรับโมเดลทั้งแฟรนไชน์และการทำธุรกิจของแบรนด์เอง จนทุกอย่างลงตัวยอดขายดีขึ้นเรื่อยๆ ยิ่งช่วงโควิดยอดขายยิ่งดีขึ้นไปอีกและเน้นการโปรโมทแฟรนไชส์ โดยเริ่มเมื่อเดือนตุลาคมปี 2020 พยายามขยาย แฟรนไชส์ให้ได้เดือนละหนึ่งร้าน

พัฒนาโปรดักต์เดิมอย่างไรให้ดีขึ้นและสามารถเพิ่มยอดขาย

คุณเบสยกตัวอย่างร้านในเครือคือ AKA ซึ่งเป็นบุฟเฟต์ ที่ลองปรับมามีเมนูข้าวหน้าเนื้อ ข้าวหน้าหมูต่างๆ ซึ่งยอดขายก็มาแต่ไม่ใกล้เคียงกับยอดขายก่อนโควิด หรือตำมั่วถ้าทำเดลิเวรรี่ส้มตำที่ตำไว้นานก็เซ็งเดลิเวอรี่จึงไม่ตอบโจทย์ร้านส้มตำ ตอนนี้ลูกค้าอยากตำส้มตำทานเองที่บ้านจึงพัฒนาเอาปลาร้ามาใส่ขวด มีแจ่วบองมาขาย ไม่ได้คิดเหมือนที่แบรนด์อื่นๆ คิด เจ้าของ       แบรนด์ต้องเข้าใจก่อนว่าลูกค้าคือใคร เขาพร้อมจะซื้อเดลิเวอรี่หรือไม่ แต่บางแบรนด์สร้างมาเพื่อเดลิเวอรี่อย่างแบรนด์เขียง จึงนำร้านออกมานอกห้าง ค่าเช่าถูกลง ไรเดอร์สามารถจอดรถได้ที่หน้าร้านเลย ส่งได้เร็วขึ้น ค่าส่งถูกลง ราคาได้ทั้งคนซื้อคนขาย ยิ่งเปิดร้านเขียงมากเท่าไหร่ ทำให้ใกล้บ้านลูกค้ามากขึ้น ทำให้ค่าส่งถูกลงด้วย แต่ถ้าสาขาน้อยลูกค้าอาจจะอยากทานแต่ค่าส่งอาจจะแพงกว่าค่าอาหารซึ่งก็ไม่ตอบโจทย์ นอกจากนั้นร้านเขียงยังมีโปรโมชั่น เมนูเทพหมู ซื้อ 1 แถม 1 ซึ่งจริงๆ เป็นเมนูที่ขายดีมากอยู่แล้ว ทำไมต้องนำสินค้าขายดีมาทำโปรโมชั่นอีก คุณบาสบอกว่าการทำโปรโมชั่นต้องสนองความต้องการของผู้บริโภคเป็นหลัก เราต้องแถมหรือทำแคมเปญกับสินค้าที่ลูกค้าชอบซึ่งแคมเปญแบบนี้จะได้ผลดีเสมอ ซึ่งใช้แนวคิดแบบ outside in กำไรอาจจะน้อยหน่อยก็ไม่เป็นไร แต่เจ้าของร้านต้องคำนวณให้ดีว่าไม่ขาดทุนคือต้องวิน วิน ทั้งคนซื้อคนขาย ไม่ใช่เอาของที่ลูกค้าไม่ชอบมาทำโปรโมชั่นเพื่อระบายสินค้า แคมเปญแบบนั้นจะไม่ประสบความสำเร็จ คุณเบสย้ำว่าต้องเรียนรู้ เอาฐานข้อมูลและประสบการณ์มาวางเป็นกลยุทธ์ เป็นการเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส “ในจังหวะนี้แบรนด์ต้องแบ่งปันให้สังคมด้วย ถ้าเราแบ่งปันได้และอยู่ไหว ลูกค้าก็จะตอบรับเรา อยู่แบบเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่และเกื้อกูลกัน” คุณเบสกล่าว และมองว่าการแก้เกมช่วงโควิดต้องใจเย็นและไม่ตามกระแส ต้องวิเคราะห์ว่าธุรกิจของเราเองว่าเป็นอยางไร ต้องวิเคราะห์ว่าสถานการณ์จะอยู่อีกกี่เดือน ควรจะอยู่นิ่งๆ หรือลุกขึ้นมาสร้างแบรนด์ใหม่หรือสินค้าใหม่ ถ้าการคิดสินค้าใหม่ต้องใช้เวลานาน แล้วหมดโควิดก่อนก็อาจเสียเวลาเปล่า หรือต้องค่อยๆ คิดเพราะต้องอยู่กับสถานการณ์แบบนี้อีกยาว ซึ่งคุณเบสมองว่าเป็นสิ่งสำคัญที่ธุรกิจร้านอาหารต้องตัดสินใจ ซึ่งสำหรับคุณเบสเองก็ใช้การแก้ปัญหาหลายแบบมาผสมผสานกัน

สำหรับคุณปริญญ์เน้นการมองภาพยาวๆ ให้ออก เพราะคุณปริญญ์เองมองว่าตัวเองยังมีประสบการณ์ในธุรกิจไม่เยอะ สิ่งที่คุณปริญญ์ได้ทำคือมองให้ทะลุว่าตอนนี้ร้านว่ามีทรัพยากรอะไรบ้างในมือ เพราะช่วงโควิดก็พยายามไม่เพิ่มการลงทุน ทำยังให้สามารถใช้ทรัพยากรที่มีเท่าเดิมแต่ทำรายได้ให้มากขึ้น เช่น คุณปริญญ์มีโรงงานที่ทำซาลาเปา ทำไส้ซาลาเปา และเบเกอรี่ มีหน้าร้านอยู่ประมาณ 10 กว่าสาขา มีระบบแฟรนไชส์ มีทีมงาน R&D ก็เริ่มจากสิ่งที่มีอยู่แล้วคิดว่าจะทำอะไรที่ลูกค้าต้องการได้อีก ค้นหาว่าธุรกิจเองทำอะไรได้ดีและตลาดมีความต้องการ จนมาจบที่ร้านข้าวแกงกะหรี่ ซึ่งจริงๆ เป็นอาหารที่เป็น butter based คือต้องใช้เนย ซึ่งเป็นวิธีการทำอาหารแบบเดียวกับไส้ซาลาเปาลาวา มีความใกล้เคียงกัน โดยใช้เครื่องเดิมทำน้ำซุปแกงกะหรี่ และอีกเหตุผลที่เลือกทำแกงกระหรี่เพราะมี Facebook group ที่เป็นกลุ่มคนที่ชอบกินแกงกะหรี่อยู่ด้วยจำนวนมาก  โดยแนวคิดหลักคือต้องทำได้ง่ายที่ร้าน เช่น น้ำแกงกะหรี่ทำที่โรงงานเสร็จไปหน้าร้าน พนักงานที่หน้าร้านแค่เทลงถ้วยใส่ไมโครเวฟแล้วทานได้เลย แต่รสชาติเหมือนปรุงสดใหม่ คือใช้เครื่องจักรและองค์ความรู้เดิมมาทำ โดยข้าวแกงกะหรี่ไม่มีหน้าร้านใช้หลังร้านของ Phoenix Lava แล้วทำการตลาดออนไลน์ ก็เหมือนมีร้านใหม่ซ่อนในร้านเดิม หรือใช้ cloud kitchen ของคนอื่นแทน และก็เริ่มทำแฟรนไชส์ รวมทั้งขายน้ำแกงกะหรี่ให้กับร้านหรือโรงแรมที่เป็นพาร์ทเนอร์กัน ซึ่งยอดขายเติบโตได้ดี

ทำอย่างไรให้โปรดักต์ฮีโร่ ที่มีอยู่สร้างยอดขายได้ดีขึ้น

คุณปริญญ์ มองว่าแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ต่างๆ เป็นตัวกลางทำหน้าที่จัดการเรื่องที่ร้านไม่อยากทำ เช่น การหารถไปส่งสินค้าให้ลูกค้า คุณปริญญ์มองว่าหน้าที่ของแบรนด์คือทำอย่างไรให้ให้ลูกค้ากดลิงค์แล้วเข้าไปสั่งที่แพลตฟอร์มนั้นๆ โดยคุณปริญญ์เน้นการทำดิจิทัล มาร์เก็ตติ้ง เพื่อให้ลูกค้ากดสั่งไปในแพลตฟอร์มที่ต้องการในเวลานั้นๆ เช่น ช่วงที่ผ่านมา Robinhood มีส่งฟรีทีมงานจะพยายามสร้าง call to action บนทุกๆ ดิจิทัล แพลตฟอร์มเพื่อให้ลูกค้าคลิกไปในแพลตฟอร์มที่ต้องการ รวมทั้งดูว่าในแต่ละพื้นที่เดลิเวอรี่ แพลตฟอร์มตัวไหนเป็นที่นิยม เขามองว่าแบรนด์เองต้องช่วยตัวเองก่อนจะหวังให้แพลตฟอร์มมาดันสินค้าเรานั้นเป็นเรื่องยากเพราะแบรนด์เล็กๆ มีงบประมาณสู้แบรนด์ใหญ่ไม่ได้ในการมีงบเพื่อดันให้ร้านอยู่ในหน้าแรกของแพลตฟอร์ม ดังนั้น แบรนด์เล็กๆ ต้องผลักดันตัวเองให้ได้โดยใช้งบประมาณด้านดิจิทัล มาร์เก็ตติ้งที่มีหรือใช้ Facebook group ให้เป็นประโยชน์

ในส่วนของคุณเบสมองว่าอย่างแบรนด์เขียง การขยายสาขาไปเปิดใกล้บ้านลูกค้ามากขึ้น ทำให้ลูกค้าได้ทานอาหารใกล้บ้านปรุงเสร็จใหม่ๆ อร่อยกว่า และคนไม่ได้ดูโซเชียลมีเดียแล้วอยากจะสั่งกระเพราะ แต่มีร้านอยู่ใกล้บ้านแล้วสะดวกนั่นก็คือการสร้างบริการที่ดีให้กับลูกค้าอีกรูปแบบหนึ่ง เพราะการทานข้าวกระเพราใน 10 นาที 15 นาทีอร่อยกว่าการต้องรอเป็นชั่วโมง นอกจากนั้นโลเคชั่นก็เป็นสิ่งสำคัญถ้าร้านตั้งตามสถานีรถไฟฟ้าและขึ้นบิลบอร์ดโอกาสที่คนจะมองเห็นร้านก็สูง โซเชียลไม่ได้จำเป็นต้องหมายถึงออนไลน์อย่างเดียว ออฟไลน์ก็ได้ ใช้บิลบอร์ดสวยๆ ที่ตึก แทนที่จะเอาเงินไปซื้อโฆษณา ปริมาณคนที่มองเห็นบิลบอร์ดในหน้าตึกที่ดูดี โลเคชั่นที่ดีเห็นได้ชัดก็ได้รับการรับรู้ไม่ต่างจากโซเชียลมีเดียเช่นกัน เราต้องรู้ก่อนว่าลูกค้าเราอยู่บนออนไลน์หรือไม่ เขาเสพข่าวของเราผ่านอะไร ถ้าเราซื้อแอดคนที่เป็นลูกค้าเราตัดสินใจซื้ออาหารร้านเราเพราะแอดจริงหรือเปล่า เขาตัดสินใจซื้อโปรดักต์เราผ่านอะไรซึ่งเป็นเรื่องที่เจ้าของร้านต้องรู้ “ถ้าทำตัวให้เขาเห็นในที่ที่เค้าอยู่ เข้าจะมาหาเราและตัดสินใจเร็วขึ้น” คุณเบสย้ำ ดังนั้นแต่ละแบรนด์ต้องเข้าใจก่อนว่าลูกค้าคือใคร เขาซื้อสินค้าเราด้วยวิธีไหน ราคาทำให้ลูกค้าซื้อได้บ่อยๆ หรือเปล่า คุณเบสกล่าวต่อว่าการ grab & go หรือการที่ลูกค้ามาซื้อที่ร้านจะทำให้ GP ต่ำลง เป็นสิ่งที่ แบรนด์ต้องเรียนรู้ เพราะเราอยู่กับโควิดมานานแล้ว ธุรกิจต้องมองยาวๆ เพราะไม่รู้จุดจบ เขาจึงไม่หวังพึ่งเดริเวอรี่ 100% แต่จะเอาร้านเข้าไปใกล้ชุมชนหรือทำอย่างไรให้สินค้าของแบรนด์ เช่น ซอสกระเพราเข้าไปอยู่ในครัวของลูกค้า จะทำยังไงให้สินค้าไปฝากขายตามร้านอื่นๆ คุณเบสมองว่านี่คือ now normal ที่ธุรกิจต้องคิดที่จะเรียนรู้เพื่ออยู่กับมัน ต้องเรียนรู้ว่านี่เป็น new business ที่ยังต้องลงทุนยังต้องขาย แต่ทำอย่างไรให้เงินลงทุนน้อยลง ทำอย่างไรให้คนซื้อง่าย ราคาถูกลง ถ้าเขาไม่มาเราต้องไปอยู่ใกล้เขาแทน ต้องคิดให้ต่างจากสิ่งที่เป็นอยู่เพราะทุกคนกระโดดเข้าไปในแอปพลิเคชั่นกว่าจะหาแบรนด์เราเจอก็ยากเพราะทุกคนเข้ามากันหมด ดังนั้นถ้าร้านตั้งอยู่ใกล้กับลูกค้าก็ทำให้ลูกค้าเห็นแบรนด์ง่ายกว่าบนแอปก็เป็นได้

มีวิธีแก้ไขอย่างไรถ้าลูกค้าจะเอาสูตรกลับไปทำเองที่บ้านแล้วไม่กลับมาซื้อที่ร้านอีก

คุณเบสมองว่าคงไม่มีใครอยากจะทานข้าวที่บ้านตัวเองทุกมื้อและก็ไม่คิดว่าลูกค้าจะออกไปทานข้าวข้างนอกทุกมื้อเช่นกัน แต่จะทำยังอย่างไรให้โปรดักต์ของแบรนด์ไปอยู่ในชีวิตไปอยู่ในใจลูกค้า เช่น ถ้าคิดถึงกระเพราก็คิดถึงเขียง ดังนั้นอย่ากลัวลูกค้า ต้องเป็นเพื่อนกับลูกค้า และต้องเข้าใจลูกค้า เช่น เขาอาจอยากซื้อซอสเราไปทำเองบ้าง โชว์ฝีมือให้ครอบครัวทานบ้าง “ส่วนโอกาสที่เขาไม่อยากล้างกระทะขอให้เขาคิดถึงเรา” แนวคิดของคุณเบสในการทำแบรนด์คือในวันที่ลูกค้าลำบากเรามีเขาแล้วเขามีเรา เราจะอยู่ด้วยกันไปนานๆ แต่ถ้าหวังผลในแง่ธุรกิจอย่างเดียวในวันที่มีคนที่ดีกว่าเขาก็ทิ้งเราไป ดังนั้นถ่อยทีถ่อยอาศัยจะได้อยู่ด้วยกันนานๆ

ในส่วนคุณปริญญ์ คิดว่าลูกค้าซื้อเพราะความสะดวก ยิ่งคนเมืองจะให้ทำอาหารทานเองทุกวันนั้นยากมาก เป็นโอกาสในการค้นหาโอกาสใหม่ๆ เช่น มีส่วนผสมขายแล้วเขาสามารถนำไปปรุงต่อที่บ้านได้ โควิดเป็นช่วงที่ควรค้นหาโอกาสใหม่ๆ จึงคิดว่าการมีสินค้าที่ลูกค้าสามารถซื้อแล้วนำไปปรุงต่อเองที่บ้านนั้นน่าสนใจและสามารถติดตามผลลัพธ์ว่าตอบโจทย์ธุรกิจหรือไม่ แต่ในส่วนของ Phoenix Lava เองไม่ค่อยมีปัญหาเรื่องนี้เพราะเป็นสินค้าที่ทำเองที่บ้านได้ยาก แต่คุณปริญญ์ก็ยังมองว่าการทดลองทำอะไรใหม่ๆ เป็นเรื่องที่น่าสนใจ

จะกระจายสินค้าให้ถึงผู้บริโภคมากขึ้นได้อย่างไร

คุณปริญญ์เล่าว่าตอนนี้ Phoenix Lava มี 14 สาขา แล้วถ้าลูกค้าอยู่นอกเมืองจะซื้อมาทานได้อย่างไรแบรนด์จะต้องทำให้ลูกค้าจ่ายค่าส่งได้ถูกที่สุด ช่วงโควิดสาขาที่เปิดใหม่ล้วนตั้งอยู่นอกเมือง เช่น รังสิต ศาลายา นนทบุรี เอาตัวร้านไปใกล้ลูกค้ามากที่สุด ให้ลูกค้ากดสั่งจากเราแล้วค่าส่งถูกที่สุด แบรนด์ต้องบริหารจัดการให้เงินลงทุนต่ำที่สุด เช่น ลดขนาดของร้านลงมาเพื่อให้ลูกค้าได้ของและค่าส่งถูกที่สุด แต่คุณภาพของอาหารยังดีเหมือนเดิม

ในส่วนของคุณเบสกล่าวว่าการที่เร่งเปิดสาขาร้านเขียงเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า ที่ทุกคนอยากมีความสะดวกสบาย ค่าใช้จ่ายต่ำที่สุด ดังนั้นเจ้าของธุรกิจต้องมาตีโจทย์ว่าการตั้งราคาในภาวะเศรษฐกิจแบบนี้ตลาดจ่ายได้แค่ไหน ต้องการอาหารประเภทไหน สินค้าต้องยังมีคาร์แรคเตอร์ของแบรนด์อยู่แต่จะตอบโจทย์ในช่วงวิกฤตอย่างไร ต้องหาวิธีการว่าสั่งอย่างไรถึงฟรีค่าส่ง ซึ่งจริงๆทุกอย่างคือความเข้าใจคน เข้าใจสถานการณ์ และอยู่กับสถานการณ์ให้ได้ แต่ต้องไม่ลืมตัวตนของแบรนด์ มีตัวตนที่ชัดเจนแต่ช่วยลูกค้าโดยอาจลดราคาลง ให้อาหารมากขึ้น ลดค่าส่ง เพราะเราเข้าใจลูกค้ามากขึ้น โอกาสที่ลูกค้าจะเข้าใจเราเหมือนที่เราเข้าใจลูกค้าก็จะเกิดขึ้นสูง คุณเบสจึงมองว่าการเข้าใจคน เข้าใจสถานการณ์จะทำให้แบรนด์อยู่รอด โอกาสในการแข่งขันก็จะง่ายขึ้นถ้าเข้าไปอยู่ในใจลูกค้าได้

ร้านอาหารต้องเสริมแกร่งอะไรบ้าง

คุณเบสมองว่ากระแสเงินสดและการลดค่าใช้จ่ายต้องแม่น เจ้าของต้องรู้ว่าเงินในกระเป๋าอยู่ได้กี่เดือน จ้างลูกน้องได้กี่คน เป็นพื้นฐานที่ต้องรู้ก่อน ต่อมาเมื่อรู้รายจ่ายก็มาคำนวณรายรับว่ารายรับครอบคลุมรายจ่ายหรือไม่ โดยจะตามมาซึ่งการตัดสินใจว่าต้องปรับลดอะไรในการทำธุรกิจให้อยู่รอด และวางแผนรองรับเหตุการณ์ไว้หลายๆ แบบ เช่น แผน best case, worse case เราจะได้มีแผนที่หยิบมาใช้ได้ทันที เพราะเราทำสงครามกับสิ่งที่เราคาดการณ์ไม่ได้ ต้องมีหลายแผนเพื่อรองรับ ถ้าสถานการณ์แบบนี้อยู่ไปจนถึงสิ้นปีจะมีกระแสเงินสดพอมั้ย เช่น กลุ่ม Zen เรียนรู้ที่จะอยู่นอกห้าง ไม่ต้องพึ่งเดลิเวอรี่อย่างเดียวแต่เอาตัวไปใกล้ลูกค้า ต้องมีหลายแผนและเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคที่เป็นลูกค้าเราให้มากที่สุด คุณเบสเล่าว่าเมื่อก่อนเป็น full restaurant dining ไม่เคยเข้าใจว่าการทำเดลิเวอรี่คืออะไร พออยู่กับโควิดนานเรียนรู้ลูกค้ามากขึ้น สำหรับร้านเขียงเข้าใจลูกค้าว่าสั่งไปทานก็ไม่อยากล้างจาน จึงใช้ถ้วยที่ใส่ไมโครเวฟทานได้เลย ใช้ช้อนที่หนาขึ้นที่สามารถตัดชิ้นเนื้อสัตว์กินได้สะดวก ตัดงบการตลาดมาเพิ่มคุณภาพของวัตถุดิบ ทำสินค้าให้ดี ต้องเรียนรู้ว่าจะอยู่กับโควิดอย่างไร ไม่ใช่รอว่าโควิดจะหมดเมื่อไหร่

สำหรับคุณปริญญ์ ได้คุยกับทีมงานว่าในอนาคตของธุรกิจอาหารจะเป็นอย่างไร พยายามมองภาพไปข้างหน้า มีหลายโมเดล โดยบางโมเดลก็แย่เช่น full service cafe ซึ่งตอนนี้แย่มาก จึงมองว่าถ้าจะสามารถอยู่ในธุรกิจอาหารให้ได้อีกยาวๆ ต้องเลือกอยู่ในเทรนด์ที่ถูกต้อง ปรับเปลี่ยนแผนจากการเปิดร้านขนาดใหญ่มาเป็นขนาดที่เล็กลง ทุกๆ สาขาที่ทำตอนนี้ปรับพื้นที่ให้เล็กลงหมด เปลี่ยนเลย์เอาท์ร้าน ตัดอะไรที่ไม่จำเป็นออก แต่ยอดขายเดินได้เร็วขึ้น ตอนนี้มียอดจากการ grab & go ครึ่งหนึ่ง ยอดเดลิเวอรี่ครึ่งหนึ่ง มีการทดลองโมเดลใหม่ๆ เช่นไปร่วมกับแบรนด์อื่น ใช้ cloud kitchen ลองดูว่าการทำแบบนี้โดยไม่มีสาขาของตัวเองตัวเลขจะออกมาอย่างไร เลือกกลยุทธ์ที่มีโอกาสแพ้ต่ำ ทำให้ต้นทุนต่ำกว่าที่เคยทำ เอาตัวเองไปอยู่กับโมเดลที่ถูกต้อง อาหารต้องอร่อยและดีเหมือนเดิมและค่าขนส่งถูกลง

ในทุกวิกฤตยังมีโอกาสซ่อนตัวอยู่เสมออยู่ที่ว่าราจะมองเห็นช่องทางรอดนั้นหรือไม่ เจ้าของธุรกิจต้องเข้าใจลูกค้าของตัวเองอย่างแท้จริง เพื่อปรับกลยุทธ์ให้ตอบโจทย์ลูกค้าได้มากที่สุดโดยไม่ต้องตามกระแสเพราะแต่ละแบรนด์มีความแตกต่างกัน ปรับตัวให้อยู่รอดในวิกฤตไม่ใช่รอเวลาให้วิกฤตหมดไป มีแผนหลายรูปแบบเพื่อรองรับสถานการณ์และสามารถปรับใช้ได้ทันที และในยุคที่ยากลำบากเช่นนี้ความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่คิดถึงประโยชน์ของลูกค้าก่อน โดยที่ธุรกิจเองก็ไม่เจ็บตัวจะทำให้ทั้งร้านและลูกค้าชนะและอยู่รอดไปได้ด้วยกัน สำหรับร้านอาหารที่ต้องการความช่วยเหลือในสถานการณ์โควิด SCB พร้อมอยู่เคียงข้างให้ธุรกิจของคุณเดินต่อไปได้กับสินเชื่อฟื้นฟู ดอกเบี้ย 2% ศึกษาข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ https://www.scb.co.th/th/sme-banking.html

ที่มา : สัมมนาออนไลน์ “เปิดสูตรลับ ปรับกลยุทธ์ ธุรกิจอาหารต้องรอด” จัดโดย SCB SME วันที่ 10 สิงหาคม 2564